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为了使绩效评估有更广阔的发展前景，也为了员工发展的需要，科罗拉多州丹佛市的强生高级行为技术
（
Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology,JJABT
）公司已经建立了一个新的
360
度
反馈系统。新系统使员工能够将自己的理解与
上司、同事、下属和外部客户
的观点做比较。
公司的管理人员认为，贯彻这一系统的
关键因素是选择适当的评估执行人
。为了建立起一个评估执行人
群体，
JJABT
公司的员工列出与其交往的关键的内部和外部客户，并从中推选出
5~10
名组成
评估执行人
群体
。每个员工的上司仍然对评估负有最终的责任，同时还要确保员工所选的评估执行人适当，这么做可
以防止被评估者选择支持他的客户或同事以求得到较高的评定等级。
一旦经理决定了评估执行人人选，评估分类也应该做出清晰的定义。由于上司最了解员工个人的工作任
务和目标，
因此其他各类评估人最好评估他所能够直接观察到的员工的工作行为。
JJABT
公司的
360
度评
估表包括以下各项：
员工是否
ü
在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时间观念？
ü
清晰表达他或她的需求
/
期望？
ü
与其他员工共享信息或帮助他人？
ü
倾听其他员工的建议？
ü
为满足未来需求而制定计划？
ü
按计划执行任务？
评估人按照
1
（需要提高）
~5
（非常优秀）的评定等级对员工的上述项目进行评级。同时，评估人还可
以在空白处填写评语。
员工的上司负责对资料进行整理并做出最终的绩效评定。这一评定代表了不同评估者的意见和上司对员
工工作的反馈。特别地，经理将得出一个平均分及其在各项的分布。
根据公司的经验，
反馈不能仅仅看其表面价值。比如，当评估者给出极端高或极端低的绩效评定结果时，
必须要引起高度注意。
JJABT
公司的经理人员认为，关键是要找出数据的变化趋势或模式。如果评估者的
反馈信息比较模糊或存在问题，
那么，
经理人员可以要求同一个评估者或其他评估者给出附加的反馈信息。
经理人员在总结了全部数据之后，就可以安排正式的评估面谈了。
