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美的集团金江:投入120亿+“做数字化功课”重构管理体系、转变经营模式

贵客云 2021-09-15 16:58 阅读 34

“数字化转型不是单纯的IT信息化、智能化,是触达深度的业务变革,其本质是企业资源配置和决策工具的创新,通过数据驱动更科学、实时、准确的决策,促使资源实现最大化价值。”

本期,我们分享 美的集团美云智数总裁金江,在 长江商学院智能商业学堂课程中,对于美的集团数字化转型的 顶层设计和数字化管理方面的经验和总结。

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授课老师 | 金江

美的集团美云智数总裁

2012年,是美的集团数字化转型的元年。

在2012年之前,美的集团在治理层面按子集团、子平台运作,缺乏顶层设计以及主数据建设过程,存在大量“烟囱式”系统,各领域口径不统一,容易出现信息孤岛,无法拉通集团整体运营。

痛定思痛之下,美的集团自2013年美的全面IT系统开启数字化转型1.0进程,构建了“632”战略——即在集团层面打造6大运营系统,3大管理平台,2大门户网站和集成技术平台,逐步实现了业务、流程及信息系统的一致性“一个美的、一个体系、一个标准”。

2015年-2016年引入互联网+技术布局数字化转型2.0, 着手打造智能制造、大数据和移动化平台,形成云端数字化产业链,实现全价值链透明化运营,为实现快速响应需求的柔性供应链, 发展出了“T+3”卓越运营模式,即以客户为中心,牵引营销、制造、物流、服务四个周期在内的整个体系,实现一体化运营。

2017年开始不断深耕工业互联网,以IoT驱动业务价值链的拉通;2020年至今则在“全面数字化、全面智能化”战略指导下,实现100%业务运行数字化、70%决策行为数字化。

美的在数字化上的投入已经超过120亿元,成为了中国制造业中数字化程度最高的企业之一。下面,我们一起来解码美的数字化转型的经验与方法论。

顶层设计

企业之痛,对“症”才能下药!企业数字化转型,如果没有数字化顶层设计,最终结果一定缺乏体系性。而数字化顶层设计,则离不开这些核心步骤:

01

战略解码

数字化顶层设计的第一步是战略解码,数字化最终是要把企业经营动作落实到系统里,企业首先要明确战略方向,然后整个后端的流程设计才能配合企业战略。缺乏战略规划的数字化,往往风险很大。

举个例子。一些企业已经投了很多钱做数字化,建了各种系统,但业务部门和IT部门彼此埋怨,IT每天很忙,但业务部门对系统始终不满意,觉得IT无法快速响应业务需求。在这方面,美的有一套成熟“方法论”:首先整体评估企业数字化现状,包括研发、营销、供应链、财务、人力等各个领域,然后针对薄弱环节,结合IT能力和业务需求,提出针对性的解决方案,作为顶层设计的依据与参考。

02

企业级流程

提高企业效率的关键是流程,实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。美的数字化转型前是按照平台、子集团、事业部进行管理的,下属企业“各自为政”,自有比较完善的流程体系,但从企业层级上来看,流程无法拉通,打个比方,美的“省道”和“县道”非常发达,但公司层面的“国道”却很弱,站在集团层面全盘掌握整体经营,显得力不从心。

所以“632项目”是一次内部大换血,从一级到五级重新梳理了流程,其中一、二、三级流程属于企业级流程,规定所有的经营单元不允许随便差异化,比如要先有订单才能生产,这就是企业级的流程规范,所有的经营单元不允许更改,特殊情况可以根据业务需求个性化调整。

03

价值链拉通

价值链拉通,是数字化顶层设计的核心思路之一。美的全面进行数字化转型,形成研、产、供销、服务、企业管理、大数据等全方位运营经验,数字化支撑、触达深度的业务变革:链接用户与企业,覆盖供应链、制造、物流、交付、服务、产品、购买、计划等不同业务场景,通过管理实践、数据资产以及云端服务,以算法、数据及算力等形式,拉通销售端、营销端、产品端、制造端、供应端,实现全价值链卓越运营。

04

“一把手”工程

数字化转型是“一把手工程”,透明的企业经营管理制度与文化是关键。美的集团当年数字化转型是方洪波总裁带队,自上而下亲自推动。

数字化投入后的产出比,到底有多少大?对企业效益有多少影响?……诸多疑虑,导致很多企业在是否开展数字化转型这件事情上犹豫不决。我个人理解,通过数字化转型能够看清公司的业务和经营状况,以消费者为中心做好产品,转变发展方式,提升增长质量推动再发展,这就是价值所在。

你知道客户是谁?分布在哪?什么年龄段?……系统自动采集数据分析,形成用户画像,企业只需按下一键就知晓全盘。再比如,原来美的管几千个一级分销商,现在通过数字化转型,可以直接沟通十几万个门店,利用“超级管理驾驶舱”为决策层做支持,集团经营分析会议也创下高效的佳话——每个事业部汇报5分钟即可,大事业部汇报也就8分钟,美的集团全球约15万员工,在世界范围内拥有约200家子公司、60多个海外分支机构,集团每月经营会只需要半天时间。

“美的数字化贯穿于整个经营管理的毛细血管,对经营项目的提升、流程的标准化、成本降低等作用显著”。截止2020年,美的启动数字化转型之后综合取得了阶段性的成果,营收从当年的1341亿,上涨至2800多亿;净利润从67亿增加到275亿;资产总额从926亿上涨至3604亿;存货占比从17.6%下降了8.6%;资金周转天数从26天变成2.3天……成绩背后是集团综合业务发展,其中持续不断的数字化转型,对集团整体运营 效率贡献可观。

数字化管理

企业如果没有形成整体的数字思维,还按照原来规划时代的一些逻辑去运作的话,很大几率会增加成本。美的数字思维,内化贯穿到企业整个经营管理流程。

01

智能制造

美的智能制造不仅仅是工厂里的智能制造、产线的自动化,还包含从用户洞察开始,从产品研发创新、计划采购一体化、供应商协同到柔性制造。以数据为核心将研产供销等所有业务环节连接起来,将业务从物理形态转变为数字形态,实现透明化;完成透明化后,再通过数据驱动全价值链业务的变革与持续改善。

产销协同(T+3变革),通过零售模式变革,实现订单驱动、端到端可视、提升研发、生产、分销效率;供应链计划一体化平台,通过订单计划、计划排产、生产备料、车间排程、生产执行、订单发运等从计划到交付的闭环。

同时,美的与供方全价值链协同,全面提升供应商智能制造能力,支撑中小企业快速上云上平台,助力智能制造升级;新型“黑灯工厂”,基于MES的制造集成平台,实现自动化生产、数字化透明,以数据驱动制造运营管理,端到端价值链拉通,实现设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化。

为达到供应链最优化,以及实现经营目标达成,美的集团坚持以数据驱动运营的智能制造运营管理。在集团总部一层的蓝色大屏上,实时显示着最新的生产、设备、品质、物流、园区车辆、日常化管理、销售等数据、工业仿真实现生产制造的产线上实时数字孪生的镜像,“可以看到每一个订单从进来到物料采购、组织生产、最后出库,配送到消费者的状况”。这些实时或及时更新的数据也会同步给相应管理人员,让高管不管身处何处,都能掌握所有企业制造管理状况。

02

大数据

大数据对于企业一把手来说,就像企业的“体检表”,通过数据实时掌握企业的“健康状况”,远胜于仅凭下属汇报和经验直觉来做出决策。

而数据包含企业内外部数据,在美的内部被分为两块,一块是来自于互联网的大数据,比如通过对市场大数据的分析,发现小型豆浆机、3L以下小容量的电饭煲等小家电,正在被很多单身人士使用、购买,就是基于互联网大数据捕捉到的商业机会。另一块是企业内部的大数据,它是多层级、多维度的数据分析能力的支撑, 美的现在90%以上的经营分析指标线上化,70%的决策通过系统来产生。

现在美的集团的管理层,每天早上8点钟到办公室时,打开手机就可以清清楚楚地看到截止到昨天晚上24:00点公司所有经营状态,比如销售额、库存、利润、费用、每个国家和每个地区销售情况等,所有的数据在移动端上一目了然。

03

数字化营销

美的业务大部分面向终端消费者,因此构建出一套以用户为中心的数字化营销体系,通过渠道云、用户云、新零售的整合解决方案,利用数字化手段连接用户、渠道商、零售门店和导购等工作人员,最终实现用户直达、效率驱动、全域融合。

渠道转型是美的数字化转型难关中一道“坎”,家电市场曾经“渠道为王”,现在大部分制造企业都有分销体系来支撑业务发展,但随着电商时代的到来,渠道扁平化、渠道利润空间被无限压缩,急需转型。领先企业在带着行业伙伴一起发展时,一定要注重与传统渠道商、供应商的关系,要为这些伙伴赋能,帮助其转变。如何通过领先企业的渠道分销通路连接到消费者,做好服务?这需要去深度思考。

目前,美的渠道转型成果显著:10年前,美的有超过2000个渠道对应仓库,现在只需要不到150个,节省了大量的物力、人力、资金,T+3客户订单比例上升了163%。除此之外,美的还为零售管理直达赋能,帮助每个代理商建立自己的电商官网和微信小程序,在线上以代理商自身的名义销售美的产品并提供服务。

04

财务管理

美的财务是一体化管理,打造以业财一体、财务共享为核心,涵盖预算、费用、采购、销售、核算、资金、税务、自主经营等业务,实现了全业务、全流程的全价值链财务解决方案。

每年做预算时都要做“零基预算”,也就是根据明年的业务战略来定预算,比如战略上强调“科技领先和产品领先”,那财务就要看下一年的研发投入预算,如果只是嘴上讲重视产品,但在产品研发投入很少,这是不行的。预算制定后,就是基于业财一体的预算执行,没有预算的钱不能花,有预算的钱超了预算也不能花,这是一个全面的预算管理。

同时,美的是职业经理人制度,集团从上到下非常重视绩效,绩效考核是由财务来主导,因为只有财务部门对整个集团的经营理解最深,可以站在全集团的层面来看待经营情况,保证各个经营单元所关注的指标,与公司战略和经营高度匹配。

很多人问:为什么美的这么复杂而又庞大的产业集团能够高效地运作?就是因为财务引导的这个责任制“指挥棒”在指挥大家,责任制指标一旦制定,系统就会高效运转起来。 而业财一体化是管控的关键点,美的的业务跟财务指标高度对应,始终贯穿于“五大财务通道”:即从费用到报销、从采购到付款、从销售到收款等。就像“鱼刺”一样,五条财务通道穿插到集团整个经营单位里面,无论家电产业、物流产业、金融产业等都会直接深入到业务,公司经营情况尽收财务眼底。

05

人力资源

人才供应链是产业发展水平的“显示器”,未来市场竞争更多体现于人才竞争,各行各业都将人才供应链建设升级为重要战略。美的是怎么去做人力资源管理呢?我们称之为“三支柱”方案:专家中心、人力资源共享中心和HRBP。从员工和业务维度出发构建数字化人才供应链,聚焦管理者、员工、HR三个角度,将不同业务场景中的HR数据无缝连接,高效支撑企业数字化转型。

专家中心是美的集团层面的组织,大约三、四十人,负责整个美的集团的人力资源战略、人才战略和相关标准规范的制定。从某个角度来讲,专家中心就相当于美的集团人力资源领域的“立法委”,同时还负责高端人才,也就是集团世界级顶尖人才的招聘和各个业务单元“一把手”的管理。

此外,专家中心还负责人才梯队建设。美的有“四大人才池”:第一是毕业生和管培生;第二是启航班,从基层员工中选拔优秀人才,经过启航班的培训,形成中层干部后备人才池;第三是远航班。从启航班毕业生中再选拔出一批优秀人才培训,组成中高层干部后备人才池;第四是领航班,是为各业务单元“一把手”后备人才提供的培训班。这“四大人才池”是全集团层面的,由集团统一调配。

06

移动化建设

企业在从小到大发展历程中很难绕开数据孤岛问题,大部分企业早期缺乏顶层设计以及主数据建设过程,存在大量“烟囱式”系统,各领域口径不统一,容易出现信息孤岛。美的集团统一门户,实现了从消息、应用、到资讯等多端无缝的协同,在PC端、手机端、Pad端看到的内容信息是实时的。在移动中台部分,实现了全价值链业务的移动处理,可以为消费者、客户、办公人员、生产线人员、海外用户、合作伙伴等不同人群,实现各种售后服务和工作协作需求。

举几个例子来说明。比如说针对15万员工,我们自主研发了一款终端机,可以办10项人力资源业务,包括员工入职、社保查询、打印薪资证明等。再比如薪资计算,美的薪资项目差不多有170种,比如说津贴、职位补贴、提成等,每个月只需要3分钟就可以把15万员工下个月每人薪资情况计算出来。另外强化人力资源的管理,员工年龄结构、性别结构、学历结构、高端人才占比、人均产出等情况一目了然,通过人力资源看板、通过系列数据,就能洞察公司的人力资源未来发展状态。

另外在核心业务端,无论是消费者,还是合作伙伴也都可以通过移动端进行管理。对于消费者来说,可以通过移动端控制家里所有美的家电,也可以完成购物和处理售后服务等一系列的问题。对于合作伙伴来说,比如分销商、售后工程师、运输司机等,都可以通过移动端完成订单派发、订单管理、订单考核等。

未来整个社会一定是高度移动化的社会,企业所有的业务向移动端转移,这一定是大势所趋。

小结

1. 美的数字化转型是中国产业升级、市场需求更迭契机下所触动的深层业务变革。

2. 企业数字化转型,如果没有数字化顶层设计,最终结果一定缺乏体系性。

3. 提高企业效率的关键是流程,实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。

4. 数字化转型是“一把手工程”,透明的企业经营管理制度与文化是关键。

5. 企业如果没有形成整体的数字思维,还按照原来规划时代的一些逻辑去运作的话,很大几率会增加成本。

6. 大数据对于企业一把手来说,就像企业的“体检表”,通过数据实时掌握企业的“健康状况”,远胜于仅凭下属汇报和经验直觉来做出决策。

7. 两个关键百分比,即企业有百分之多少的业务是在线上开展的,有百分之多少的业务是通过数字化进行决策的,这两个百分比是度量企业数字化能力的“矢量图”。美的现在90%以上的经营分析指标线上化,70%的决策通过系统来产生。

8. 人才供应链是产业发展水平的“显示器”,未来市场竞争更多体现于人才竞争,各行各业都将人才供应链建设升级为重要战略。

9. 未来整个社会一定是高度移动化的社会,企业所有的业务向移动端转移,这是大势所趋。

本文根据 金江老师在长江商学院旗舰课程【智能商业学堂】的授课内容整理而成,内容仅为全部课程的1/6。

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分类: 科技 关键词: 指标体系管理系统
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